Das Stakeholder-Management ist die zentrale Aufgabe in der politischen Kommunikation. Aus Sicht eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsmodells muss ich mich um verschiedene Stakeholder-Gruppen kümmern: Nach innen sind das  Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Zulieferer, Gesellschafter:innen oder Aktionär:innen. Nach außen sind es Vertreter:innen der Medien, Nachbarschaft, politische Entscheider:innen, Vertreter:innen von Behörden aller politischen Ebenen und aus Verbänden der Wirtschaft. Darüber hinaus kann es wichtig sein, sich mit der Wissenschaft zu befassen oder mit speziellen gesellschaftlichen Gruppierungen wie z.B. den Kirchen oder den Gewerkschaften. Überall gibt es Menschen, die mit ihren Entscheidungen auf meine Organisation Einfluss nehmen können – im Guten wie im Schlechten.

Das Stakeholder-Engagement ist wahrscheinlich der wichtigste Baustein unter dem Dach des Stakeholder-Managements: Als Unternehmen muss ich die für mich wichtigen Anspruchsgruppen strategisch so einbeziehen, dass mein Geschäftsmodell keinen nachhaltigen Schaden nimmt. Konkret bedeutet das, dass ein Teil meiner Unternehmensstrategie – wie z.B. die Personalplanung, das Marketing, die Forschung und Entwicklung – die Einbeziehung der für mich wichtigen Gruppierungen beinhaltet. Mit Blick auf die Kommunikation mit politischen Entscheider:innen heißt das wiederum, dass ich mich umso intensiver um diese Ansprechpartner kümmern muss, je mehr das Geschäftsmodell meines Unternehmens von politisch-parlamentarischen oder auch nur administrativen Entscheidungen abhängt. Biete ich also hoch regulierte Produkte (z.B. im Gesundheitsbereich) oder Dienstleistungen (z.B. IT-Sicherheit) an, müssen politische oder administrative Stakeholder besonders intensiv ins Stakeholder-Engagement einbezogen werden.

Diese Frage muss klar mit nein beantwortet werden. Man sollte sich aber auch nicht auf sein Gefühl verlassen, sondern sich systematisch der Beantwortung dieser Fragestellung widmen. Die Gewichtung ist klar vom Geschäftsmodell abhängig. Ist mein Unternehmen im Endkundenmarkt aktiv und hat beispielsweise mit Lebensmitteln zu tun, sind zufriedene Kunden das A und O. Eine gute, breitenwirksame Berichterstattung über die Medien kann außerdem ein Stakeholder-Ziel sein. Habe ich hingegen ein regulativ kritisches Produkt wie beispielsweise medizinische Geräte oder pharmazeutische Wirkstoffe, die ich B2B vertreibe, kann eine andere Gewichtung mehr Sinn ergeben. Hier sind ganz klar die politischen Entscheider wichtige, wenn nicht die wichtigsten Stakeholder für mein Unternehmen.

Es stellt sich zu 99 Prozent nicht mehr die Frage ob, sondern nur noch wie Stakeholder zu managen sind. Kein relevantes Unternehmen kommt ohne die aktive Einbindung seiner wichtigsten Stakeholder aus. Idealerweise ist das Stakeholder-Management Teil der Unternehmensstrategie und nicht eine lästige Pflichtveranstaltung. Gerne würden viele Entscheider:innen in Unternehmen die Aufgabe in eine Formel pressen und weit weg delegieren. Außerdem geht oft die Angst um, dass Kommunikation nach außen viele Missverständnis erzeugt und Fehler mühsam aufgearbeitet werden müssen. Zwei Herausforderungen sind zentral: Stakeholder-Management muss neben dem Tages- und Kerngeschäft herlaufen und möglichst lückenlos integrierte werden. Damit ist es nichts für Stabsabteilungen, sondern Teil der Unternehmensführung. Zweitens muss die Stakeholder Definition so erfolgen, dass die dazugehörige Strategie nicht alle Beteiligten umgehend überfordert.

1. Identifizieren der Ansprechpersonen(gruppen) – ergeben sich größtenteils automatisch
2. Sorgfältiges bewerten – einteilen in Gruppen und einschätzen, was diese Personen oder Gruppen benötigen
3. Analysieren, wie Stakeholder sich aufeinander beziehen (wer kooperiert mit wem? wer steht sich ablehnten gegenüber?)
4. Überlegen, wie die Ansprache und das konkrete Einbinden von Stakeholdern erfolgen soll – die Stakeholder-Strategie
5. Schließlich gilt es zu entscheiden, mit welchen kommunikativen Maßnahmen und über welche Kanäle Stakeholder angesprochen werden

Punkte 4 und 5 beziehen sich auf das Stakeholder-Engagement. Das ist gewissermaßen die praktische Ausführung der vorher getätigten theoretischen Überlegungen. Ein paar grundsätzliche Aspekt sollten beachtet werden: Erstens sollte man bei der Auswahl der Stakeholder nicht nur in Monatsperspektive denken. Bei politischen Entscheidern könnte eine anstehende Wahl eine wichtige Änderung bedeutend. Vorausschau ist also wichtig. Außerdem geht die Qualität der Stakeholder stets vor Quantität. Es lassen sich nur mit einer überschaubaren Anzahl belastbare Beziehungen herstellen und auch nachhalten. Kontakte, die nicht gepflegt werden, sind irgendwann nur noch in der Kartei existent. Schließlich macht es Sinn die für einen selbst wichtigen Stakeholder-Gruppen aktiv einzubinden und ihnen ggf. inhaltliche Angebote zu machen. Insbesondere mit Blick auf die Politik ist es wichtig konstruktiv zu kritisieren. Wenn ich mit einer Regulierung nicht einverstanden – Regulierungsalternativen.

Die Identifikation von Stakeholdern erfolgt nach den bereits genannten Kriterien: Interne/externe Stakeholder, Bedeutung für das Geschäftsmodell des Unternehmens und wie die Stakeholder in die Kommunikationsstrategie eingebunden werden sollen; Gespräche, Beobachtung, Veranstaltungseinladungen, allgemeines Informieren etc. Nach der Sammlung und einer ersten, groben Analyse empfiehlt es sich, eine einfach Stakeholder-Matrix anzulegen. Hierbei wird auf der vertikalen Y-Achse der (politische) Einflussfaktor des Stakeholders für das eigene Thema eingetragen (gering/groß). Auf der horizontalen X-Achse stellt man die Bedeutung des Themas für den jeweiligen Stakeholder dar (niedrig/hoch). Daraus ergeben sich vier Quadranten. Oben rechts, also großer politischer Einfluss und hohe Thematische Bedeutung, befinden sich die Top-Stakeholder. Der zweitwichtigste ist links daneben, dann unten rechts und unten links befinden sich die Stakeholder, die ich maximal beobachten, aber nicht aktiv bearbeiten muss.

Jedes Unternehmen arbeitet mit einem CRM-Tool (Customer Relationship Management). Ein solches Programm eignet sich wunderbar, auch seine politischen Kontakte zu managen. Also nicht nur Kund:innen, Lieferanten u.s.w., sondern eben auch die relevanten Kontakte für die politische Kommunikation. Auch innerhalb der Public Affairs-Beratung ist das mittlerweile Standard.

Neben der Matrix und dem systematischen Erfassen der Kontakte ist es hilfreich, konkrete Ziele in der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern zu definieren. Mit Blick auf Fachjournalist:innen plane ich fünf Hintergrundgespräche im Jahr. Es soll eine Veranstaltung geben mit einem politischen Gast in Berlin. Zehn Mandatsträger:innen sollen im Gespräch über mein Unternehmen/Geschäftsmodell informiert und zur Übernahme einer bestimmten Position überzeugt werden. Hier kommt ein weiterer, wichtiger Aspekt ins Spiel: Das professionell Stakeholder-Briefing. Informieren Sie Ihre Ansprechpartner:innen gut, aber überinformieren Sie sie nicht. Die Erarbeitung einer konsistenten Positionierung mittels eines Positionspapieres ist Grundvoraussetzung dafür. Diese Positionen sollte man sich so zu eigen machen, dass man ihnen im persönlichen Austausch noch entsprechend Nachdruck und Glaubwürdigkeit verleihen kann.

Zu guter Letzt ist es wichtig, flexibel zu bleiben. Einmal erstellte Stakeholder-Übersichten sind nicht in Stein gemeißelt und sollten immer wieder angepasst werden. Aus einem Gespräch entwickelt sich ein weiteres. Die Ansprechperson hatte man vielleicht vorher noch nicht im Auge. Das sorgfältige Themen-Monitoring bringt außerdem immer neue Aspekte und handelnde Personen hervor. Auf diese Veränderungen muss mein Stakeholder-Management atmend reagieren können.